講演・メディア取材

日経BP社 取材

CCCMCでは以前よりダイバーシティを推進していますが、本年は女性活躍推進法の制定に併せ、女性従業員の皆さんの更なる活躍に焦点を当てた取り組みを進めています。 この度、日経BP社より、ダイバーシティ、女性活躍推進に関する企業としての取り組みについてインタビューを受け、社長井辻がお応えしました。(取材日2016年11月2日)

コカ・コーラ カスタマーマーケティング(以下、CCCMC)社において、
ダイバーシティ―を推進する意義を改めて伺わせてください。

"目標・プロセス・選択"

コカ・コーラが日本に上陸し、全国にボトリング会社が出来て50年以上経ちますが、労働集約型なビジネススタイルだったこともあり、一般的な企業に比べると、女性社員が少ないといった状況でした。 しかしながら、購買層の大半は女性ですから、女性の気持ちを理解し、その視点をマーケティングに生かすことは経営にとっても重要だと捉えています。
これまで活かしきれていない女性の能力を活用することは企業の持続的な成長につながると考えています。今は、企業が社会に対してどういう貢献をしているのかを厳しい目で見つめる消費者が増えています。そうした時に、女性が活躍できていない、働きやすい環境を作っていないというのでは、お客様に選ばれません。女性に活躍してもらうことは、カスタマーに対するメッセージの発信にもなると思っています。

そのためには、働き方改革の推進がひとつのカギになります。どのような戦略で進めていかれるのでしょうか?

重要なのは効率的に仕事ができるような仕組みを作ることです。その実現に向け、2014年から様々な取り組みをスタートさせています。 課題を洗い出すために分析をしたところ、社内の資料作りなどの業務に追われているという実態が明らかになり、お客様と接することや店頭を観察する、という営業にとって一番大事な時間が充分に取れていないことが分かりました。
そこで、①社内②お客様③コカ・コーラの製造・販売を行うボトラー社という3つの軸で、働き方を変えるためのプロジェクトをスタートさせました。
社内の働き方を変える中核となったのが、営業支援ツールの開発です。そうした取り組みを推進する部署として、2015年9月に「業務支援部」も設置しています。

自社でツールを開発するなど、効率化の仕組みを作ることで営業活動に注力できるような環境を整えたということですか。

残業削減は業務の仕方を支援するようなツールが無くては、なかなか進みません。私たちは支援ツールの導入を並行して行ったことにより、継続的に業績をあげられるようになりました。
残業になる多くの理由は、業務の設計ができていないからです。各自がやらなくてはいけない業務設計を可視化できるようなツールがあれば、仕事のやり方は変えることができるはずです。 現在、そうした仕組みを採り入れられないかと考えているところです。

他にも効果のあった取り組みがあれば教えてください。

他にも効果のあった取り組みがあれば教えてください。

新たに、社内8か所のフリースペースを設けたことで、会議を減らすことができました。
そもそも我々のビジネスは、いろいろなことをその場で判断しなくてはいけないことが多いので、フリースペースにその都度集まって話すことができるようになったことで、意思決定が速くなりましたね。

残業時間を20%削減したそうですが、これらの取り組みが奏功した結果でしょうか?

ツールを導入することで業務を効率化できたことが大きかったと思います。 同時に、残業の多い社員一人ひとりの状況をみながら、原因を洗い出して、フォローアップを図ったことが結果につながったと思います。

どういうステップで課題を洗い出していったのですか?

人財総務部が残業の多い社員の上司にヒアリングをして課題を洗い出し、その上で部門の役割分担や仕事の振り方など、どういうサポートができるかを考えました。 併せて、派遣社員の仕事を分析して平準化を図り、必要な時期に応じてサポートの仕方を変えることで、社員が余裕を持って働ける環境づくりをすすめました。

2つめの「お客様との働き方」は、どのように変えられたのでしょうか。

お客様への提案機能をさらに高度なものにするべく、チーム体制に変えました。 営業マンが一人でお客様をお伺いするのでなく、購買者の行動を分析するプロモーションの担当者などが一緒に出向き、さまざまな方向からアプローチを考えていくようにしています。 お客様との接点を“点”から“面”へと変えています。お客様の経営課題を共有し、3年という長期で目標を立てるようになりました。

3つめの軸である「ボトラー社との働き方」はいかがですか?

ボトラー社の事業目標をしっかり認識し、課題を理解しながら業務を進めるなど、あたかも“その会社の一部”のように仕事をすることを目指しました。 最も重要なことは、目標通りの売上高や利益を達成することです。そのために、互いの情報を可視化し、共有化させることに時間を割いて進めてきました。

女性活躍の面でも、ボトラー社と共同で進めているのですか?

これまでさまざまな施策を進め、成果も実感しているとのことですが、改めて今後の課題があれば教えてください。

左:コカ・コーライーストジャパン青山朝子常務執行役員、
右:CCCMC人財総務部長 直井ゆかり

もともと日本コカ・コーラ社は、女性の活躍が進んでいるのですが、営業職や販売支援業務に関しては、まだ女性が少ないので、今後改善すべき領域だと思っています。 ボトラー社でも現在、女性活躍を積極的に推進していますので、コカ・コーライーストジャパンが進めている女性活躍の全社型プロジェクト「GOLD」と共に進めています。

これまでさまざまな施策を進め、成果も実感しているとのことですが、改めて今後の課題があれば教えてください。

これまでさまざまな施策を進め、成果も実感しているとのことですが、改めて今後の課題があれば教えてください。

「人をケアする文化」を社内に根づかせたいと思っています。弊社の社員は、グループ各社からの出向や転籍された方と転職されて入って来た方々で構成されているため、横のつながりが薄くなりがちです。 様々なバッググラウンドを持つ人たちが、まったく違った文化のなかで仕事をするというのは、やはりストレスも大きいと思うのです。そうした問題を解消すべく、2016年1月からメンター制度を導入し、私自身もメンターとして関わっています。

メンター制度はどういったものになるのでしょうか?

新たに入ってきた社員に対し、上司がその人に合いそうなメンターを任命します。 メンターとなるのは、部長職以上が殆どですが、あらかじめ両者がトレーニングを受け、互いが学ぶ機会であることを認識してもらいます。 期間は3カ月ですが、どのように進めていくのかは両者に決めてもらいます。継続される方も多く、現在、20名程が対象となっています。
他部署の方がメンターだからこそ相談できるという声もあり、好評ですね。みんながケアをしあって楽しく仕事ができ、プライベートがしっかり取れることが大切です。社員一人ひとりが幸せになることで、結果的に業績は上がると思うのです。

業務過多によって引き起こされた事件が社会的な問題となっていることもあり、互いにサポートしあえることは企業価値向上にもつながっていくでしょう。

人に多くの負荷をかけて売り上げを達成することができたとしても、長くは続きません。持続的に業績を伸ばしていくためには、効率化の仕組みを整えるとともに、社員が幸せに働ける風土を作ることが大切だと考えています。

インタビューの内容は、“日経BP麓幸子の「ダイバーシティ&働き方改革最前線」”でもご覧いただくことができます。 http://www.nikkeibp.co.jp/atcl/column/16/fumoto_sachiko/112900013/?i_cid=LfTop

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